什么是后勤集团的核心竞争力

丁华锋 集团办公室

[ 摘要 ] 整合后勤集团目前所有的竞争优势，培育出独特的“竞争力”，识别后勤集团的“核心竞争力”，做大做强后勤集团的校内外市场。

[ 关键词 ] 什么是 后勤集团 核心竞争力

　　看了一些关于“核心竞争力”（ Core Competence ） 的文章后，深有感触，经过反复的思考写了此文，希望能给集团领导在考虑集团的发展战略时起到小小的作用。

　　现在很多企业都在提倡树立、培育“核心竞争力”，那什么是核心的“竞争力”呢 , 众说纷纭，莫衷一是。个人以为最经典的定义是美国经济学家普拉哈拉德（ C.K.Prahalad ）和哈默 （ Gary Hamel ） 于 1990 年在《哈佛商业评论》提出的概念：“ 就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力 …… 核心竞争力是在某一组织内部经过 整合了的知识和技能 ，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力”。

　　也许这个定义还是有些笼统，我在这里做个也许不是很恰当的比喻：一个人再没什么本事，只要有一口饭吃，按照目前人的平均寿命，也可以活个六、七十年；而一个企业，没本事的话，六天都生存不下去，有本事的话，六百年都可以屹立不倒。企业的“核心竞争力”就是这个所谓的“本事”，我们后勤集团就是要识别出、培育出我们自己的这种“本事”，才能在将来十分严酷的市场竞争中立于不败之地。

　　一、整合所有竞争优势

　　现在国内提出很多种竞争力，比如说品牌、企业文化、先进技术、卓越的领导层、坚实的人才储备等等，如果说单一的仅仅是刚才所说的其中某一项，那是完全不能构成一个企业的“核心竞争力”的。“核心竞争力”，是“整合了的知识和技能”强调的是整合所产生的力量，所带来的难以让别人模仿，能给自己带来超额的和持续的利润。

　　这样子说来，如果我们后勤集团树立了自己的品牌、培育了良好的企业文化、拥有卓越的领导层和坚实的人才储备，那就是拥有了自己的“核心竞争力”么？不尽然！集团独特的品牌、文化，卓越的领导层和坚实的人才储备需要一种纽带，把所有的相关要素联合起来，才能体现出独特的“竞争力”出来。这种整合的力量就是追求最高效益的高效率管理模式。现在我们集团已经引入 ISO9001 ： 2000 标准的质量管理体系，初步建立起了用制度管人、依照制度做事的体系，但 ISO 体系并不是最高的管理方法也不一定是最好的管理模式，建立 ISO 体系仅仅是敲开现代管理模式大门的砖头而已，全面质量管理是， 6σ 管理是，第五项修炼也是。我在这里引用苏大一位同仁（网名小刀）的话，他所持的观点正是我想要阐述的：“系统的思考问题，把抽象的产品 / 服务质量管理，用一整套系统的企业管理理论和实践方法来运作”，这就是我们后勤集团最重要的“竞争力”、核心能力。

　　二、培育独特的竞争力

　　（一）构成“核心竞争力”的几个条件

　　除了整合之外，“ 难以让别人模仿，能给自己带来超额的和持续的利润 ”显得尤为重要。下面这段话概括说明了“核心竞争力”的几点要素：“ 一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。”

　　“具备充分的用户价值”，后勤集团是可以做到的：由于集团所处环境的特殊，所以如果能在得到自给的情况下，最大限度地发挥社会效益，利用国家给高效后勤企业的税收优惠，以及学校对后勤集团的大力支持，提供给校内市场的老师、学生、员工以最优惠、最优质的服务。这个竞争优势，是校外同行所难以企及的，也正是后勤集团得以生存和发展的根基所在。

　　厦门大学这所国内外知名的高水平的高校，她所独特的历史、文化底蕴和人文精神（科学、自强、革命、爱国精神），正是提供给后勤集团建立独特企业文化的深厚沃土。当然，企业文 化不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本。企业唯一的使命就是活下去，那么企业文化就是鼓励和支持我们生存下去的精神支柱！支柱不能是虚无飘渺也不能是崇高得让人望而却步的，寻找适合我们企业特色的文化理念和具体落实，是后勤集团整合更大范围的资源、迅速提高市场分额的利器。

　　后勤集团提供的产品和服务集中在第三产业，无非是一些低附加值和不需要创新技术的人力劳动，目前来看是这样子的。说到“延展性”问题，我想这也是各高校后勤集团发展的软肋，就所了解的材料来看，国内高校在校外的市场植入高校后勤集团管理模式的不多，成功地案例更是少。按照上面所谈及的“核心竞争力”第三点要素来看，是因为各高校的核心的“竞争力”缺乏延展性所导致的。软肋所存在的根本原因，个人以为在于集团匮乏策划开拓“校外市场”的营销能力。我们知道，营销包括营销团队、营销技术、营销网络等，集团成立了后勤服务有限公司也许正是出于加强校外营销力度的初衷，个人以为后勤服务有限公司正是集团大展手脚的舞台，也是提升集团“核心竞争力”的关键所在。

　　（二）后勤集团的几个竞争力要素

　　前面讲到“ 品牌、企业文化、先进技术、卓越的领导层、坚实的人才储备等等 ”都可以是构成后勤集团的“核心竞争力”要素：

　　1 、品牌：目前饮食服务中心有这样一句口号“厦大餐饮，家的味道”，这正是饮食服务中心多年来创造的品牌。推而广之，建议在集团层面上也能有这样子一个品牌，不仅仅局限于饮食服务，而是体现厦门大学后勤集团独特魅力的市场品牌，包括集团目前的所有服务项目。这就涉及到一个企业形象设计问题了，如果我们自己做不了这个项目的话，可以请外面的专业机构帮助设计和建立。除了构建品牌之外，还要加大宣传力度，通过各种渠道，先入为主，扩大影响力，深入人心。

　　2 、企业文化：企业文化同企业品牌有很大的关系，但文化内涵包含更高于品牌内涵。

　　现代管理学之父，彼得 · 德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。

　　有着丰富文化底蕴的强调社会效益的学习型企业 ，我认为我们后勤集团应该是这样子的一个企业。除此之外，华为的“绝不让雷锋吃亏”的企业文化假设我们同样可以借鉴：“ 现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。 ”目前在集团里面，因为高校特殊的教科文市场，面对老师、学生，面对“嘴里掉了颗牙齿也要和着血吞下去”的尴尬场面，我们依然强调高质量的服务态度，强调奉献，没有纯粹的雷锋精神，那个能做得到呢？

　　因此，个人认为，不妨学学华为的“雷锋假设” ，“ 我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 ”。

　　3 、企业的人力资本： 在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。

　　高校特殊的人力资本背景赋予集团雄厚的人力资源储备，这点是校外企业所无法比拟的。现在的问题是，如何运用合理的人力资源体制，充分调动、发挥人才的主观能动性，为集团“核心竞争力”的形成创造坚实的人力基础。

　　现在集团的“人力资源管理系统”项目，是个很好的尝试，让人力资源管理者摆脱了日常繁琐的事务管理，有更多的时间和精力来设计适合企业发展的人力资源体制规划，还是德鲁克的三个思考，“我们的人力资源现在是什么、将会是什么、应该是什么”。

三、结论

　　后勤集团目前还是具备一定的竞争力优势的。

　　进一步加强整合力度，健全内部管理体制，引进现代先进的管理模式，同时，花大力气培育目前的竞争优势，从而识别出我们后勤集团所独特的“核心竞争力”。

2005.3.23

参考文献：

[1] 苏大小刀 . 《浅析物业公司的核心竞争力》 . 苏州大学后勤集团网站 .

[2] 吴春波 . 《 朴素的企业文化与真正的核心竞争力》 . http://www.eathr.com/hc

[3] 风中的雨 . 《打造企业核心竞争力》 . 博锐管理在线 .

[4] 周海炜 . 《核心竞争力：知识管理战略与实践》 . 东南大学出版社， 2002 年 .